随着我国市场改革的不断推进，集团化、规模化的趋势愈发明显。国有企业通过集团化模式，整合现有资源，拓展市场业务，提升综合服务能力，实现产业链的延伸。但是由于国内企业发展历史并不长，对集团管控的认知存在着不足，无法充分发挥集团管控优势，突破发展瓶颈。
目前国有企业集团管控主要存在如下问题
０１
总部对下属企业一抓就死，一放就乱；
０２
集团公司治理结构不完善，监督约束和激励机制不健全，难以进行有效监管；
０３
集团组织架构缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡；
０４
管理权责不清晰，权限边界划分不清楚，资源无法得到有效发挥；
０５
行政命令式的管控取代了产权管理的治理管控，总部对子公司日常经营活动常常施加影响，破坏集团整体价值；
０６
对子公司无法形成一套有效的管控体系，无法形成可支撑高速发展、复制的管控模式。
那么我国国有企业究竟应该采取哪种集团管控模式，以实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务之间的战略协同，最终达到“１＋１＞２”的效果呢？
集团管控模式类型
按照集权程度划分，目前常见的集团管控模式主要有“运营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”。
１、运营管控型
运营管控是一种集权的管控模式，主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制，通过财务控制、战略规划与控制、采购控制、销售控制、人事控制等方式对子公司的日常经营活动进行管理。
２、战略管控型
战略管控是介于集权与分权之间的一种管控模式，主要以战略规划为主，集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务管控、战略规划与控制、人力资源控制，集团总部一般没有具体的业务管理部门。
３、财务管控型
财务管控是一种分权管控模式，主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，关注投资回报，集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务管控、法人治理和企业并购行为，集团总部一般不干涉子公司的具体经营和管理活动。
